İlginizi çeken içeriğe yer işareti koyun; daha sonra okumanız veya paylaşmanız için buraya kaydedilecektir.
İlginizi çeken içeriğe yer işareti koyun; daha sonra okumanız veya paylaşmanız için buraya kaydedilecektir. Taşınabilir Narkotik Analiz Cihazı
İlginizi çeken içeriğe yer işareti koyun; daha sonra okumanız veya paylaşmanız için buraya kaydedilecektir.
İçerik Kırmızı Klasöre eklendi
Kırmızı Klasörden Kaldırıldı
Modanın geleceğine yön vermek.
Yazan: Radhika Sridharan, Prashant Sarin ve Prashanth Aluru
Moda ve yaşam tarzı alanı, Hindistan'ın ikinci en büyük tüketici kategorisi olup, değeri 110 milyar dolar olup, yaklaşık %10'u çevrimiçi olarak 11 milyar dolardır.Çevrimiçi moda pazarının genel olarak 2028 mali yılına (28 MY) kadar %25'lik bir Bileşik Büyüme Oranıyla yaklaşık 35 milyar dolara ulaşması bekleniyor.Bu pazar tarihsel olarak birkaç küçük marka ve satıcıya bölünmüştür.Canlı yerel üretim ekosistemi ve yerli kumaşların zengin geleneği, yapısal olarak markasız bir pazara (özellikle etnik giyim gibi belirli kategorilerde) yol açmıştır.Yaşam tarzı alanında risk sermayesi/özel sermaye finansmanı tarihsel olarak nispeten sessiz kalmıştır.Ancak bu pazar önemli bir değişim yaşıyor.
Tüketici tercihleri, yeni markaları deneme isteğinin artması ve istek uyandıran markaları giyme isteğinin artmasıyla birlikte değişiyor.E-ticaret, moda markaları da dahil olmak üzere modaya erişimi demokratikleştirdi.Kategori, 2019'dan bu yana yıllık bazda yaklaşık %30'luk bir tarihsel büyüme kaydetti. Etnik giyim ve çocuk giyimi gibi tarihsel olarak parçalanmış bazı alt kategoriler de, dijital olarak yönetilen yeni markaların büyümesi ve ölçeklenmesiyle önemli bir dönüşüm geçiriyor.
Bu rapor, özellikle dijital devrim yaratan markalar için çevrimiçi moda ve yaşam tarzı pazarındaki tarihsel büyüme modellerini anlamaya odaklanıyor.Rapor aşağıdakileri yapmayı amaçlamaktadır:
Çevrimiçi moda pazarı yaklaşık 11 milyar dolar değerinde ve 2019'dan bu yana yılda yaklaşık %30 büyüyor ve bu pazar dört kategorideki oyuncuların öncülüğünde büyüyor: ulusal markalar, özel etiketler, dijital çığır açıcı markalar ve markasız satıcılar.Ulusal markalar tarihsel olarak kurulmuş ve büyük ölçüde çevrimdışı olarak başlamıştır.Bunlar arasında Louis Philippe, Puma ve Biba gibi markalar yer alıyor.AJIO'dan Avaasa gibi özel etiketler, ürün çeşitliliğini genişletmek ve fiyat boşluklarını doldurmak için çevrimiçi perakendeciler tarafından oluşturulmuş ve ölçeklendirilmiştir.The Souled Store ve Bewakoof gibi dijital devrim yaratan markalar çevrimiçi olarak doğdu ve işi ölçeklendirmek için tamamen farklı bir doğrudan tüketiciye (D2C) yaklaşım benimsedi.Son olarak, moda pazarında her zaman cazip fiyat odaklı değer teklifi sunan markasız satıcıların uzun bir kuyruğu olmuştur.
Bu oyuncular son dört yılda farklı gidişatlar gördüler:
Bain araştırması, dijital çığır açıcı segmentin hızla büyüyeceğini öne sürüyor.Yaklaşık 2,4 milyar dolarlık büyük bir mevcut pazar büyüklüğü ve tahmini yıllık yaklaşık %35 büyüme oranıyla, dijital çığır açıcıların 28 Mali Yılı itibarıyla 10 milyar dolarlık bir değere ulaşma potansiyeli var.Bu değişime dört ana faktör destek verecek:
Modanın, özellikle de hazır giyimin giriş engelleri nispeten düşüktür.Derin bir tüketici anlayışına ve odaklanmış bir nişe sahip çevik dijital yenilikçiler çok sayıda pazara girdi.Bugün yüksek kaliteli ürünler yaratan, müşteri etkileşimine yatırım yapan ve çoğu zaman sosyal medyada veya kendi siteleri aracılığıyla müşteriyle doğrudan ilişki kuran 700'den fazla marka var.Ancak Bain analizi, şu anda bu markaların %10'undan azının 50 milyar INR'nin üzerine çıktığını gösteriyor.
Moda markaları ölçeklendirme yolculuklarında dört ortak zorlukla karşı karşıyadır:
Başlangıçtaki ölçek eşiğini aşan markalardan edinilen bilgiler dört net model ortaya koyuyor:
Kazanan markaların bir sonraki dalgası, platformun taktik kitabını takip etmeyecek; farklılaştırılmış önermeler, akılda kalıcı markalaşma, keskin bir ürün çeşitliliği anlayışı ve sıkı veri odaklı operasyonlar üzerine inşa edilmiş gerçek moda markaları olacak.
Çevrimiçi moda, 23 Mali Yılda 11 milyar dolarlık önemli bir kategoridir ve 2019'dan bu yana tarihsel olarak yılda %30 oranında büyümektedir. Daha önce büyük ölçüde markasız olan çevrimiçi moda alanındaki büyüme, artık çeşitli fiyat noktalarındaki markalar tarafından yönlendirilmektedir.
Son dört yılda, ulusal markaların çevrimiçi payı iki kattan fazla arttı; önde gelen Hint kamu markaları, Kovid öncesi seviyelere kıyasla beş kattan fazla ölçek büyümesi yaşadı.Güçlendirilmiş çevrimiçi dağıtım, artan pazarlama çabaları ve e-ticaret platformlarıyla birlikte yaratmaya yönelik daha yüksek yatırımlar bunu tetikledi.
Özel etiketler ayrıca çevrimiçi büyümeyi artırmada, temel kategoriye genişlemede ve fiyat farkı yaratmada da önemli bir rol oynadı.
Dijital yıkıcıların, yıllık %35'lik bir büyüme ile genel pazar büyümesini geride bırakarak mevcut 2,4 milyar $'dan 28 Mali Yılda 10 milyar $'a ulaşacağı öngörülüyor (bkz. Şekil 1).Beklenti, geliri 250 milyar INR'yi aşan marka sayısının 28 Mali Yılı'na kadar beş kat artacağı, ekspres giyim, etnik giyim ve mücevher gibi kategorilerin çok ölçekli markalara sahip olacağı, atletik giyim/aktif giyim gibi kategorilerin ise daha küçük ama daha büyük bir rakam göreceği yönünde. eşit ölçeklendirilmiş marka sayısı.
Dijital devrim yaratanların büyümesi öncelikle modayı çevrimiçi satın alma eğilimi yüksek olan Z kuşağı ve Y kuşağı tarafından yönlendirilecek.Web sitesi ve uygulama veri analizi, dijital engelleyicilere gelen trafiğin %70 ila %80'inin bu segmentlerden kaynaklandığını, Z kuşağının toplam trafiğin %30 ila %35'ini, Y kuşağının ise %40 ila %45'ini oluşturduğunu gösteriyor.Tüketici harcama analizi, 18 ila 24 yaş arasındakilerin %24'ünün dijital devrim yaratan markalardan alışveriş yaptığını, buna karşılık 45 yaş ve üzeri kişilerde bu oranın yalnızca %13 olduğunu gösteriyor.Z kuşağı ve Y kuşağı, yıkıcılara yönelik harcamaların yaklaşık %75'ini, bugün yaklaşık %70 iken, 28 Mali Yılı itibarıyla oluşturacak.
Dijital devrim yaratanlar aynı zamanda ilgili dernekler aracılığıyla daha genç müşterilere de hitap ediyor; örneğin, en son popüler kültür temalarına dayalı satış yoluyla güncel kalmak veya kullanıcılarla doğrudan konuşan "haftanın tasarımlarını" birlikte oluşturmak için son kullanıcılarla işbirliği yapmak (bkz. Şekil 2). .
Dijital bozucular, parçalı ve uzun bir satıcı kuyruğuna sahip kategorilerde varlıklarını daha fazla hissettirdiler.İşte bu noktada çevik iş modelleri bu markalara avantaj sağlıyor (bkz. Şekil 3).
Örneğin, moda aksesuarları tarihsel olarak az sayıda ulusal markanın yer aldığı parçalı bir kategori olmuştur.Bu kategori, yönetilmesi zor olabilecek çok geniş bir aralık gerektirir.Yıkıcı mücevher markaları buradaki iş modelini yeniden tanımladı.Hızla ölçeklenen bir marka, kendisini altın takılar için "hızlı moda destinasyonu" olarak konumlandırdı.17.000'den fazla tasarımla (ve her çeyrekte yaklaşık 1.000 adet artan şekilde eklenen) marka hâlâ sıfıra yakın bitmiş envanterle çalışıyor.Tedarik modelinin teknolojiyle yeniden yapılandırılması bunu mümkün kıldı.
Çocuk giyimi, hizmet verilecek olayların sayısından, birden fazla bedenden ve prim ödeme isteğinin çok sınırlı olduğu bir kategoride kaliteli ürünler sunma ihtiyacından kaynaklanan karmaşıklığa sahip başka bir parçalanmış kategoridir.Bu alanda lider bir marka, bu zorlukları avantaja dönüştürerek her duruma hizmet veren bir çocuk giyim destinasyonu yarattı.Temel ürünlerdeki derinlik, brüt kar marjı yönetiminin yanı sıra keskin fiyatlandırmaya da olanak sağlar.Aynı zamanda, dönüşüm hunisinin tamamını kapsayan müşteri amacı verileri esnek envanter yönetimine olanak tanır ve böylece 12.000'den fazla üründe bile sıraların altı veya yediye kadar çıkmasını sağlar.Son olarak, müşteri yolculuğunun tam olarak sahiplenilmesi, gerçek müşteri yaşam boyu değerinin en üst düzeye çıkarılmasını sağlar.
Son yıllarda olumlu makroekonomik koşullar, birden fazla dijital engelleyicinin ölçeklendirilmesini teşvik etti.50 milyar INR'ye kadar olan ilk büyüme aşaması, öncelikle ürün-pazar uyumu oluşturmak ve büyüme ivmesi yaratmak için dikkat çekici bir ürün geliştirmek etrafında dönüyor.Daha sonra markalar, ürün çeşitliliği genişletme, pazarlama ve kanal genişletme yatırımlarına olanak tanıyan finansmanla kolaylaştırılan, genellikle 50 milyar Hindistan rupisi ile 100 milyar Hindistan rupisi arasında bir çıkış aşaması yaşıyor.
Ancak markalar 100 INR crore sınırını aştıkça büyümeyi sürdürme konusunda sıklıkla zorluklarla karşılaşıyorlar.Bu zorluklar, ilgisiz ürün çoğalması ve verimsiz pazarlama nedeniyle ortaya çıkmakta ve operasyonel karmaşıklıklara yol açmaktadır.
Başarılı bir şekilde çıkış yapan ve 200 INR crore'den fazlasını elde eden markalar, disiplinli ürün genişletme, yapılandırılmış kanallar, pazar stratejileri ve yenilikçi tedarik zinciri yönetimi sergiliyor.100 milyar Hindistan rupisi ile 200 milyar Hindistan rupisi arasındaki karmaşıklık bariyerinin aşılması genellikle bu markaların daha hızlı büyümesine yol açar (bkz. Şekil 4).
Moda, dış kaynaklı üretim yoluyla alt kategorilere girmenin kolaylığı ve yeni alt kategoriler içinde ölçeklendirmenin doğasında var olan zorluk nedeniyle daha yüksek düzeyde bir disiplin gerektirir.Markalar, ölçeklendirme için teknoloji altyapısı oluşturmaya çalışırken veya önemli ön yatırımlar gerektiren ilgisiz kategorilere doğru genişlemeye çalışırken çoğu zaman sürdürülebilir büyüme ve kârlılığı gözden kaçırıyor.Markalar, kapsamlı kanal ve iş genişletmeleri yerine ürün geliştirmeye ve müşteri odaklı stratejilere güçlü bir şekilde odaklanmaya öncelik verdiklerinde ölçeklenebilirler.
Son beş yılda, yatırım yapılan şirket sayısı ve fon değeri açısından en yüksek yatırımcı ilgisi BPC sektöründe gözlemlendi ve bunu hazır giyim sektörü izledi (bkz. Şekil 5).Ancak, daha fazla moda markası kârlılığa veya ölçekli büyümeye giden bir yol gösterdikçe finansmanın giyim markalarına kayması muhtemeldir.
150'den fazla dijital devrim yaratan moda ve yaşam tarzı markasının finansal ve operasyonel ölçümlerinin analizi, beş farklı büyüme modelini ortaya koyuyor (bkz. Şekil 6).Bu arketipler markaların gelir, büyüme, karlılık, pazarlama ve kanal odağına göre tanımlanır:
Son yıllarda kategoriler genelinde hızla büyüyen yeni çağ markaları, farklı değer önerileri geliştirdi.Aynı zamanda fiyat, konfor ve uyum gibi fonksiyonel yönlerin yanı sıra estetik çekicilik ve çeşitlilik gibi ürün mükemmelliği faktörleri de hijyen müşteri beklentileri haline geldi.
Örneğin, hızla büyüyen bir kadın spor giyim markası, Hintlilere uygun beden ölçüleri ve uygun kalıplar aracılığıyla vücut pozitifliğini ve güveni vurguluyor.Bain müşteri verileri, refah, eğlence ve konfordaki artışların bu kategorideki müşterilerin beklentilerini yansıttığını gösteriyor (bkz. Şekil 7).Marka, büyük ünlülerden kaçınarak spor eğitmenleri gibi bağ kurulabilen kişileri tercih ederek bunu pazarlama tercihlerine taşıyor.Zihinsel sağlık teması, sosyal medyada yüksek etkileşime sahip, kullanıcı tarafından oluşturulan eğlenceli içerikle güçlendiriliyor.
Hızla büyüyen bir diğer etkileyici giyim markası, trend ürünlerde eğlenceli memleri ifade ederek onları temel alıyor.Bu marka aynı zamanda genç müşterilerin kendilerini ve bağlılıklarını ifade etmelerine olanak tanıyan markalı ürünler oluşturmak için en son medya içeriğinden yararlanarak premiumlaştırmayı başarılı bir şekilde gerçekleştirdi.Sosyal medya trafiklerinin analizi, zaman içindeki belirli anlara daha özgün bir şekilde hitap eden ilgili orta ölçekli etkileyicilerin, ünlülerden daha fazla (daha fazla olmasa da) ilgi ve etkileşime yol açtığını gösteriyor.Orijinallik ve alaka her zamankinden daha önemli.
Marka farkındalığı oluşturmak önemlidir çünkü bu aynı zamanda satın almalarda doğrusal olmayan bir artışı da teşvik eder.Hedef kitlede bilinirliği %60 olan markaların satın alma oranı %30 iken bilinirliği %30 olan markaların satın alma oranı %10'un altındadır.Unutulmaz ve farklı marka varlıklarının yaratılması da dahil olmak üzere titiz bir markalamayla, sadakat ve elde tutma odaklı büyümenin etkisiyle gelir artışı genellikle zaman içinde müşteri trafiğindeki büyümeyi geride bırakır.Başarılı bir şekilde ölçeklenen markalar, tamamen performans pazarlamasına odaklanmak yerine, genellikle erken pazarlama harcamalarının %40 ila %50'sini marka oluşturmaya ayırmışlardır.
Sermaye açısından verimli markalar, sınırlı harcamaları ve trafik artışını yüksek dönüşüm ve gelir artışına dönüştürme yeteneğini gösteriyor (bkz. Şekil 8).Büyüme için yatırım yapan markalar hâlâ doğrusal olarak gelire dönüşen trafiği satın alıyor ancak zamanla bilinirliğe yapılan daha yüksek yatırımlardan verim alabilmeleri gerekiyor.
Marka pazarlaması farklı ama aynı derecede başarılı yollar izleyebilir.Başarılı dijital yenilikçiler, sosyal medyaya ve dahası ürün tasarımına aktarılan trend içerik aracılığıyla müşterilerin ilgisini giderek daha fazla çekiyor; örneğin, etkileyici giyim odaklı markalar söz konusu olduğunda dikkatleri genç içerik oluşturuculara ve komedyenlere odaklıyor.Yelpazenin diğer ucunda, ünlülerin önderlik ettiği popüler bir yaşam tarzı markası, gündelik giyim alanındaki aşırı dağınıklığı ortadan kaldırmayı başardı.Hindistan'ın spor ünlülerine olan tutkusundan faydalanarak gençlere odaklanan ve ilham veren bir marka yarattı.
Başarılı markalar genellikle pazaryerlerindeki pazarlama harcamalarını, kitlesel markalar için kanal gelirinin yaklaşık %10'unu, kitlesel premium ve premium markalar için ise %10 ila %15'ini yönetir.D2C kanalı için pazarlama maliyetleri artma eğilimindedir ve gelirin %30 ila %40'ına kadar çıkar.Pazarlama harcamaları, organik ve tekrarlanan satışlar arttıkça müşteri tabanındaki ölçek ve büyümeyle birlikte azalır.
Moda çeşitleri genellikle diğer kategorilerden daha geniştir.Ürünlerin %12'si BPC'de gelirin yaklaşık %80'ini sağlıyorsa, çeşitlilik ve çeşitli bedenlere duyulan ihtiyaç göz önüne alındığında, buna karşılık gelen rakam çocuk giyim gelirinin yaklaşık %34'üne karşılık gelir.Hızlı moda odaklı genç kitlelere hitap eden markalar daha da yaygınlaşabilir.Örneğin, özel olarak tanımlanmış spor eğlence alanında 100 milyar INR'den daha az gelir elde eden bir marka bile yaklaşık 290 seçenek taşıyor ve geçen yıl dört kategori ve yaklaşık 220 seçenek ekledi.
Bir kategori olarak moda, genişliği, derinliği ve tazeliği dengeleme ihtiyacı göz önüne alındığında zorludur.Bu nedenle moda markalarının diğer kategorilerdeki markalara göre daha acil zorunlulukları vardır:
Markalar, farklı durumlar ve kategori giriş noktaları boyunca bir kategoriye sahip olarak alaka düzeyini koruyabilir.Daha önce bahsedilen çocuk giyim destinasyonu, odaklanmış temel ürün çeşitliliğini korurken, geniş bir etkinlik yelpazesinde özel günlerde giymek için tercih edilen seçim haline geldi.Ancak planlanmamış kategori genişlemesi genellikle iyi ölçeklenmiyor.
Önemli kategori genişleme potansiyeli markaların başlangıç noktasına göre farklılık gösterebilmektedir.Alt kategorilere göre tipik genişletme yolları şunları içerir:
Kanal girişinin seçimi markanın değer önerisine, fiyat segmentine, büyüme hedefine ve kanal maliyetlerine bağlıdır.Kanal seçimleri genellikle markanın yaşam döngüsü boyunca ve değişen marka hedeflerine göre gelişir.Marka anlamlı bir ölçeğe ulaştıkça dengeli bir kanal karışımına sahip olmak kritik önem taşıyor; özellikle de bir kanalın diğerini besleyerek farklı bir büyüme çarkı oluşturması gerekiyor.
Sahip olunan müşteri kanalları (web sitesi ve uygulama), müşteri deneyimi ve etkileşimi üzerinde kontrol sağlar ve müşteri grubu bazında davranışlar, çapraz alışveriş kalıpları vb. hakkında anlamlı bilgiler üretir. Bununla birlikte, D2C kanallarında müşteri edinme maliyetleri yüksek olabilir (kademeli olarak %20 veya Pazar yerlerine kıyasla daha fazla gelir).
Pazaryerleri, e-ticaret altyapısından ve daha yüksek trafikten yararlanır.Ancak pazaryerlerinde satış yapmanın ekonomisi ödünsüz değildir.Kitlesel markalar genellikle pazaryerlerindeki trafiği etkili bir şekilde kullanabilir.Ancak daha premium markalar için görünürlük ve gelir elde etme maliyeti daha yüksek olabilir.Çevrimiçi kanalların seçimi ve karışımı, kategoriler, portföyün bölümleri ve farklı hedef müşteriler arasında bir denge gerektirir.
Dijital devrim yaratanlar aynı zamanda marka oluşturma veya gelir artışı için giderek daha fazla (seçici) çevrimdışı genişleme arayışındalar.Premium markalar, marka bilinirliğini artırmak ve deneme fırsatları yaratmak için genellikle erken çevrimdışı genişlemeyi tercih eder.Çoğu marka, marka görünürlüğünü, etkileşimi ve denemeleri yönetmek için giderek artan bir şekilde satış odaklı çevrimiçi ve çevrimdışı destekli Pareto karışımına yönelecek.Akıllı markalar aynı zamanda müşteri veri paylaşımı ve içgörüleri konusunda ortaklık kurmak için perakendecilerle de çalışacak.
Örneğin, internete öncelik veren önde gelen bir gözlük şirketi, yaklaşık üç yıl boyunca tamamen internet üzerinden satış yaptıktan sonra müşteri deneyimini geliştirmek için çok kanallı bir varlık oluşturmak üzere hızla harekete geçti.Bu marka, çevrimdışı çalışmaya başladıktan sonraki 10 yıl içinde Hindistan genelinde yaklaşık 2.000 perakende mağazasına ulaştı ve şu anda gelirinin çoğunu çevrimdışı kanallardan elde ediyor.
Dijital engelleyiciler, minimum ek yük ile verimli ve akıcı operasyonlar sağlamak için temel stratejik araçları etkili bir şekilde izlemeli ve kullanmalıdır:
Bu rapor, markaların moda ve yaşam tarzı alanındaki performansının kapsamlı ve veriye dayalı bir analizine dayanmaktadır.Analiz, 700'den fazla dijital çığır açıcı markanın (150'den fazla dijital çığır açıcı markanın finansal verileri dahil) ve 100'den fazla ulusal markanın temel operasyonel ölçümlerine, 200'den fazla markadaki trafik ve sosyal medya etkileşim ölçümlerine dayanıyordu;üç önemli e-ticaret platformundaki pazar yeri ürün verileri;ve çevrimiçi alanda yaklaşık 1.100 tüketiciyle ve bu alandaki birçok kurucu ve uzmanla röportajlar.
Bu raporun öncülüğünü Bain & Company'nin Mumbai ofisinin küresel Müşteri Stratejisi ve Pazarlama uygulamalarında ortağı olan Radhika Sridharan;Bain & Company'nin kıdemli ortağı Prashant Sarin;ve Aditya Birla Grubu bünyesindeki markalar grubu TMRW'nin CEO'su ve kurucu ortağı Prashanth Aluru.Rapor, Bain & Company'nin Yeni Delhi ofisinde yönetici olan Rachit Jain tarafından desteklendi;TMRW'de strateji başkanı ve personel şefi Namrata Lal;ve TMRW'nin pazarlama müdürü Prashant Sharma.
Yazarlar, bu rapordaki görüşlere katkılarından dolayı Bain & Company'den Riya Goyal, Aarushi Gupta, Md Muaz Hyder, Atharva Mirajkar ve Gokul Mohanraj'a ve uzmanlıkları ve girdileri için Bain & Company'nin küresel ortaklarına teşekkür ederler.Ekip, bu raporun geliştirilmesinde görüşlerini paylaşan tüm şirketlere, yöneticilere, çalışanlara ve uzmanlara teşekkür eder.
TMRW, Aditya Birla Group'un teknoloji odaklı bir "Markalar Evi" girişimidir.Moda ve yaşam tarzına vurgu yapan şirketin stratejik vizyonu, önümüzdeki 5-7 yıl içinde 1 milyar doları aşan baskın bir Markalar Evi girişimi oluşturmayı gerektiriyor.Hem koç hem de katalizör olarak işlev gören TMRW, bu markaları beslemek ve onları gelecek nesil saygı duyulan, tüketicilerin hayran olduğu etiketler olmaya yönlendirmek gibi önemli bir rol üstleniyor.TMRW'nin rekabet avantajı, kategori ve marka geliştirmedeki olağanüstü uzmanlığın, en son dijital öncelikli yetenekler ve usta liderlikle kusursuz bir şekilde harmanlanmasından kaynaklanmaktadır.TMRW, büyük, kalıcı markalar oluşturmaya ve güçlü temeller ve birim ekonomiyle dengeli bir büyüme yolu uygulamaya odaklanmıştır.
İnsanlar çevrimiçi olarak ilgili hedefli reklamlara mutlaka itiraz etmezler, ancak pek çok kişi hedefi gözden kaçırmaktadır.
Yeni dijital teknolojiler yalın üretimi geliştirebilir, performansı artırabilir ve sürdürülebilirliği hızlandırabilir.
Çin Alışverişçi Raporu 2023, Cilt.1
Bir milyar bağlantılı Hintlinin ekonomisi.
Tüketicilerin istediklerini söyledikleri ile aslında sepetlerine koydukları şeyler arasında yadsınamaz bir fark var.
Geleceği tanımlamak isteyen, ondan saklanmak isteyen hırslı liderlerle çalışıyoruz.Birlikte olağanüstü sonuçlara ulaşıyoruz.
Hızla değişen dünyada önde olun.Küresel işletmelerin karşılaştığı kritik sorunlara ilişkin aylık incelememiz Bain Insights'a abone olun.
*Gizlilik Politikasını okudum ve şartlarını kabul ediyorum.
Portatif X-Ray Taraması © 1996-2023 Bain & Company, Inc.
Bain'le iletişime geçin